惠普中国前总裁孙振耀:离开时心痛得哭了出来

毫无疑问,孙振耀是一个会讲故事的人。当然,他也是一个非常有故事的人。

纵使在他离开惠普七年后的今天,很多人对他的认知,依然停留在前中国惠普总裁的阶段,以至于淹没了他后来做的那些自己认为的非常有意义的事情。

对此,他很坦然。在刚成为惠普中国总裁时,他要求只要自己出现的场合,名字前面都必须带有“中国惠普”四个字:“我是职业经理人,我的使命是要让惠普的品牌得到推广,我的名字和公司品牌从来都是捆绑在一起的。”

对孙振耀来说,这种捆绑远远不止于形式。如果不算他半工半读的时间,他在惠普呆了25年。这几乎占到一个人职业生涯的大半时间。“可以说,我进入惠普公司,是从无知开始,所有的知识以及为人处世,大多数是惠普教给我的。”

直至今日,孙振耀依然能清晰地感受到辞职前一晚的痛。或许,这是将自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感觉。“当把那封决定提前退休的邮件发送出去的时候,我知道,我在惠普的生涯真正的结束了。”

开疆拓土

1991年,当孙振耀刚刚离开台湾来到大陆的时候,商业环境还远远不成熟。

“那是一个很艰难的过程,我来到大陆,没有人脉,不了解市场,一切就是这样开始的。甚至,公司都怀疑把我调来大陆,是不是一个错误的决定。”回忆起那段日子,孙依然觉得苦不堪言。

在台湾,孙振耀往往一天的时间就能完成两个城市之间的来回。然而大陆太大,“有一次,我部门的一位销售去东北出差,两三个星期没有回来,家人及公司都找不到他,没有手机,酒店话费太贵,他家里也没有座机,这种体验,在台湾从来没有经历过。”

但是,这不会成为孙振耀退却的理由。事业伊始,他花费了大量的时间去了解竞争对手的情况。因为作为最早进入大陆市场的第一批外企,从组织架构到市场拓展,很多东西都没有现成的模式,不知道该怎么做。

为了使整个公司更为有效的运行,孙振耀在大陆设置了九大“军区”,成立32个分公司。这是一项巨大的工程,直到2005年才初告完成。“在此期间,我一直都很奔波,从来没有觉得稳定的时候。因为大陆市场时刻在发生变化。”但这样的布局确实必要。孙意识到,当所有的外企都扎推北上广的时候,市场终有饱和的一天,而外企的文化有时候又使其很难融入到二、三线城市中,这使其必须早做布局。

在此期间,改变了惠普在中国的成本结构及管理模式,成为他最有成就感的事情之一。“在外企,雇佣一个人,无论地域,你要支付的报酬应该都是一致的。否则就是就业歧视,但是,在中国这样的国家,人力成本和生活成本会因地域的不同而形成巨大的差距,薪资常常因地域而异,但老外根本无法理解。”

在孙看来,中国市场潜力巨大,需要人海战术快速覆盖地理区域,否则将会错失“跑马圈地”的好机会。但惠普这种“既要管人,又要管钱”的管理模式,显然在中国市场行不通。“公司是这样,我给你100块钱,规定你要雇佣10个人,财务部和人力资源部门都会对此进行控制。”

为此,孙振耀与公司总部的人力资源部进行了一场耗时已久的“战争”,“后来这场仗打到时任全球CEO卡莉?菲奥莉娜那里。”孙成功的说服了卡莉,惠普总部对于中国市场,只做预算方面的控制,而放开了对员工人数的控制。这也“放开”了孙振耀的拳脚,惠普中国的扩张更为顺畅。更为重要的是,这个调整甚至影响到了惠普全球。“后来印度、俄罗斯等这样存在地区差异的国家,都开始做类似的调整。”

这件事,证明了孙是一个成功的公司运营者,但显然还不够。他更为感兴趣的,是对人的培养。“钦定”九大“军区”的负责人,花费大量的时间培育人才,更是他热衷的。

在采访过程中,英文单词会时不时地蹦出来,外企人的西化在他身上有着深刻的体现。但是,这并不意味着他不懂中国。“诸侯如何培养,这个很难。到市场深入到二、三线城市,不能只依靠制度管理。”孙振耀深谙经营人性之道,“我花费大量的时间与地区负责人在一起,因为他们对外代表惠普,而对内则代表着公司,要去培养他们,这样才能确保政策在推广的时候,不出任何问题。”

当然,他的智慧和勤奋,也让他赢得了荣誉。惠普中国业绩的快速增长,以及他急剧上升的个人知名度。

分道扬镳

当2007年孙振耀宣布提前退休之时,各种猜测纷沓至来,论调最多的在于“权力被架空。”

对此,孙振耀表现得非常坦诚。2000年,孙初任惠普总裁期间,并不分管任何事业部,这是一个虚职,,在2000年-2002年,期间,当卡莉推出改革,试图将惠普的所有业务,以一个整体形象面对消费者的时候,内部结构也进行了相应的调整,因此所有业务部门都向孙振耀进行报告。再到后来,惠普成立三个业务部门,孙直接负责其中一个部门,其它两个部门分别向全球老总汇报时,孙的职位,又成为了“虚职+业务”。

“可以说,虚与实我都经历过。”权力似乎从来不是孙振耀思考的范畴。“当你手中没有任何权力,还能够领导人,这才是对你能力的认可。当然,这也是对我的挑战,这种虚的工作我很喜欢。”

如今回想起来,孙振耀认为,拉与推这两种力量,成为了他最终离开惠普的原因。

实际上,2007年离开惠普,已经不是他第一次辞职。“2000年,我就有了离职的念头,因为我看到了大量的创业蓝海,如今,没有蓝海了。”孙颇有惋惜之意,但是,他也坦承:“纠结了7年,归咎到底,缺乏的还是勇气。”的确,惠普的平台,总裁的身份,太具有诱惑了。

“你离开之后,五星级饭店就不能住了,之前很多事情,你一通电话就能解决了,但离开后就很难如此,人终归是有惰性的。”纵使做了那么多年的总裁,孙振耀依然清醒,他明白,自己所有的一切,都是平台带给他的,或许离开惠普,他将一无所有。

然而,马克?赫德的走马上任,促成了他最终的离开。马克?赫德长于成本控制,但这显然不符合被惠普价值观熏陶成长起来的孙振耀。在他看来,互联网大势之下,对于IT巨头而言,转型是方向,但是怎么转,要符合企业基因。“在美国本土的企业,是应该去做创新的,而不应该靠成本运营来生存。当互联网大潮来袭,更应该加大科研的力度。”

对于惠普近年的衰退,他流露出惋惜之色。战略出现问题,实际在卡莉年代就埋下了祸根。卡莉认为,未来的IT产品,都是标准化的,她通过收购康柏,想以量取胜。

“但假以时日,亚洲公司终将才是成本运营的最终胜者,联想、富士康就是例子。”惠普公司的文化在于创造价值,“惠普有三十万员工,肯定一下子是无法接受通过成本来立足这种企业文化的。你知道第一台智能手机是惠普的嘛,你知道第一台掌上电脑也是惠普做的嘛,如今,惠普简直错失了移动互联网时代。”在孙振耀看来,做符合自己基因的战略转型,才能加大获胜的筹码。

“我很清楚自己的长处,坦白的说,我不适合带毛利率低于50%的公司。”孙振耀意识到,公司未来的发展方向和自己的志向越走越远。当2007年,马克?赫德推出“提前退休”计划的时候,他选择了离开。虽然,当邮件发送出去之后,他心痛得“哭了出来。”

从零开始

孙振耀并不是一个鲁莽的人,纵使是创业,他也没有“贸然启动。”

2009年5月,孙振耀加盟海辉,并将带领其在纳斯达克成功上市。2012年9月,创办了致行教育科技公司。2013年,致行教育与ATA公司正式合并,出任ATA公司首席执行官。

离开惠普之后,孙振耀一系列的动作,令人眼花缭乱。

他承认自己是一个爱折腾的人,“创业之前,我总要试试能不能行吧,看看自己能做什么。”实际上,惠普在带给他荣耀的时候,他对自己也产生了怀疑,或许他觉得,离开惠普的平台之后,自己能不能胜任其他职务。

当然,他都尝试了。“你看,我没有什么不能做嘛!”或许,这让他重拾了作为孙振耀的自信,而非惠普带给他的自信。

离开了外企优渥的土壤,在民企圈中摸爬滚打了六年的孙振耀,也一直思索着自己的出路。

“做职业经理人,是一个他证的过程,老板说你行就行,老板说你不行你就不行。但创业,却是一个自证的过程,但自证太难,创业太苦,唯有兴趣,才能支撑下去。”

30多年的职业生涯,除了致行教育的创业经历,孙振耀的工作始终是将别人的企业从小做到大,“人家交给我100,我做到1000或者一万,如今,我要从无开始,从零做到有,需要不同的能力及强大的心智。”

他也终于发现,自己始终对于影响他人,激发他人创造价值的能力抱有热情。如今,移动互联网的风潮正盛,在他看来,这完全可以成为创业的工具。对于创业的具体内容,他并没有过多的谈及,但是,成为职业人士的人生导师,确实符合他的精英身份。



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