如何提升组织能力及行动路径（组织中个人提升计划与建议）

明年的增长，你做好准备了吗？

已经年底了，对每一家公司、每一个部门来说，新的一年都会面临着增长的挑战。

你是否有方法，保障达成目标？比如销售团队，面对有挑战性的目标，如何完成？

大多数人想到的可能是招人数、扩区域，这么做不失为一个办法，但绝不是最好的增长方式。因为人多了，成本也会增加，有时候看似整体营收增加了，但利润很可能还降低了。

什么是好的增长？团队人数呈线性增长，业务体量呈指数型增长，业务增长不只依赖于人数的增长。

那么如何才能做到呢？

其实就是提高人的能力，也就是提高组织能力。当你的高管的能力强了，中基层管理者的能力增强了，员工的能力变强了，业务也将会突破。

对于企业经营来说，硬实力的衡量指标就是效率，再细致一点就是人效。

任正非也曾说：“不抓人效均衡增长，管理就不会进步。”

所以企业一定要重视组织能力的提升，要重视对公司不同层级的人的培养，提高他们的能力，从而提高人效。

但很多公司是不注重组织能力建设的，因为他们把人当成了损耗成本。

从短时期内看，培养公司里的人，要花费时间和精力。而且在这一段时间，大家的精力会分散一部分在培训上。业务相对来说会暂缓，营收会降低。所以看上去是一种损耗。

但实际上，只有公司各个层级的人的能力提高了，组织的效率才会增高。

所以提高组织中人的能力的投资回报率是最大的。在经济学上，投资回报最大化是决策时可依赖的关键因素。

正如沃伦·本尼斯所说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

阿里铁军非常重视对人的培训。

大家都知道阿里铁军的神话，它帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬，并为阿里和互联网江湖输送了众多高管。

为什么阿里铁军这么牛？

原因可能有很多，但阿里铁军可以成长起来，很重要的一点就是早期的时候，每年都会拿 3%的利润用来做培训。

因为阿里深深的知道，业务都是人做出来的，人的能力的提高，是企业持续增长的关键。

从各层次所需的能力模型出发

全方位培养人才

所以我建议大家，一定要重视组织发展。

什么叫组织发展？组织发展指的是通过提高一群人的能力，从而提高业绩的增长。

很多人会说，我们公司也有培训预算，这个钱也花出去了，但却没有看到效果，所以就不培训了。出现这样的问题，90%是你培训错了。

譬如很多公司往往是人力资源拿着预算去采购课程。如果大家需要的是1、2、3的能力，你却培训了他4、5、6的能力，所以就会成效不彰，因为你没真正的弥补短处。

所以培训要看他需要什么能力，要基于胜任力进行培训。

不同的层级的人才，能力模型是不一样的，一家公司对决策层、高管、基层管理者和员工的要求也不同。因此企业要根据不同层级的要求，全方位培养人才。

正如木桶效应，当所有层级都得到了成长，那么整个企业的组织能力也会阶梯上升。

▍决策层

在业务上，老板这一层要关注到战略层面，需要学会定战略、搭班子、建机制等顶层架构，要知道做什么和不做什么。也能根据你的方向搭建组织架构，挑选合适的人去正确的做事。也要会建立制度，保障能驱动大家前往目的地。

经营一家公司就是人财务，所以要懂业务，懂组织，当然还需要懂财务，专业的知识可以交给专业的人，但老板必须要有财务思维，不管是内部财务管理，还是外部资本运作，另外要识别和找到好的财务伙伴，或者打造一支优秀的财务团队，因此必须得具备一些基本知识。

所以发现没有，对老板的要求是最高的，必须要有系统化思维，也就是能看到一个完整的生态。如果没有系统性的训练，很难提高天花板。

▍高管

到了总监级，需要有复杂性业务能力，也就是这五个能力。

战略解码。你必须要去理解集团的战略然后再拆解到你的目标。缺乏战略解码的能力，如果你一开始方向就错了，怎么可能走到彼岸？

系统思考。对战略的落地进行系统的思考，想着如何干，如果没有方法和策略，越是执行到后面越困难。很多高管没想好就开始行动，最后结果拿不到，总是在变来变去，所有人都看不到希望。

流程制度。系统思考后形成系统的流程和制度，要落实到组织体系中。如果没有保障体系，那么一定无法驱动团队。

平衡管理。如果不会平衡管理，不知道业务的优先级，不能平衡时间，抓不到重点。最后看似做了很多事，却拿不结果，吃力不讨好。

业务协同。业务与业务、业务与员工、业务与供应商之间都需要进行协同，如果没有协同，就无法闭环。

这就是中高管的胜任力建模。

▍中基层管理者

中基层的管理者要求通常来说会少一些，通常来说就是三个：根红苗正、业务管理体系和团队管理体系。

首先他必须具备基础素养和工作习惯。

在业务上，学会如何科学制定目标，如何追踪过程，如何用方法和策略拿结果。

在团队管理上，学会如何招聘和解雇，学会如何带团队，学会如何把团队氛围经营好。

▍员工

员工加入一家公司，可能仅仅满足现在的需求，但业务是千变万化的，所以要培养他们，让他们能够匹配未来的业务需求。

对员工的培训更多注重的是让他们如何拿到结果，产生更高的绩效。

所以对不同层级的人的关注点是不一样的，培训的重点也是不一样的。

如果你对不同的层级都采取了一样的培训策略，那么会有效果吗？很难有。

所以要把预算花在最有价值的地方，不要造成资源的浪费。

小企业经营业务，大企业经营组织

很多公司也知道要培养人，但有疑虑，会觉得我现在企业还不是很有钱，舍不得花。

要知道，在阿里的困难时期，马总把所有的钱都投到员工培训里面去了。在我们非常穷非常破的时候，所有的新员工一个月脱产培训，在集团吃和住。

当年还用50万美金一天的价格，邀请前通用电气（GE）董事长韦尔奇来做培训。

所以不要只看到这些大企业外表的风光，而是要看到他们在背后做了什么，透过现象看本质是非常重要的能力。

培养人是最贵的，需要耗费大量的时间和精力，需要你有很大的耐心去静等花开。

不过，我们不要信奉挖能挖来最好的人，挖来后，他未必能长到你的土壤里。所以也不要羡慕别人能长出第二条曲线，第三条曲线，是因为他背后在经营人。

“小企业经营业务，大企业经营组织”的道理就在于此。

最后我想告诉你，如果你希望你的企业持续增长，就要经营人，要注重人的能力的提升，因此要有财务预算。

财务预算多少合适？阿里早期中供铁军团队选择的是利润的3%，当然你也可以根据你的情况进行适度调整，但不能没有。